庫存備料是準備那些料？以及其它的影響因素。(一)
由之前的發文討論中，我們知道雖然造成代工廠庫存備料的因素很多，但庫存的產生，不難發現主要仍來自於「”預估訂單數量”的準備與”實際出貨數量”之間的差異數量」。有趣的是，雖然預估訂單的數量有可能少於實際的訂單數量，但畢竟絕大部份客戶對預估訂單又不用負責，所以這種現象很快的就會被調整過來。
圖一：
由圖中可知，庫存備料的需求來自於預估訂單、長期間備料(long lead time components/ 備①)、安全庫存備料(safety stock components/備②)、緩衝庫存(buffer stock/備③)。
雖然L公司仍會對於取消PO的成品、備①及備②負責，但若以交貨期21天來看，交貨期前15~21天前L公司仍可以減少50%的PO數量。
備②應該指的是為暢銷機型所準備的料件。當然，也有一種可能是為了那些有部份料件的備料期間太長的機種。
備③比較奇怪，因為合約中寫的是除備①及備②額外準備的料件，卻又是跟著FORECAST一起下給代工廠；但FORECAST是成品的預估數量，而不是零件，怎會是除了備①及備②外的零件？所以彼此間似乎有所矛盾。
無論如何，代工廠要準備的料件，包括了預估訂單、備①～備③等四種。這真得需要系統及生管的專業，才能進行有效且合理的控制。
個人一直是主張專倉(區)、專用、建立專用的線上備料系統、並由專人控管，也不要有通用件或是專用件的差別，一律都是為了客戶的需要來準備。雖然代工廠幫忙控管，但每次的採購備料都是完全按照客戶提供的備料原則或是客戶的指示進行計算，並且要由客戶從線上簽署同意後才會進行；而且客戶每週都要線上盤點同意目前的庫存內容。
如果代工廠在採購時，與客戶的通用料件有重覆時，聯合採購自然可以替客戶降低成本。日後有EOL時，代工廠還可以視當時的狀況助買回。代工合約一開始就把通用件變成是代工廠的責任，對代工廠而言當然十分不公平。
雙方合作結束後，客戶必須要把全部的庫存給吃下來，如果有實體缺少、轉用或挪用的料件，自然由代工廠負責。要不然，客戶一但主張必須區隔「通用件」或「專用件」時，代工廠才發覺雙方合作多年，即使當時有區分也早就已經phase out，新的機型早就已經敵我不分，一團混亂。
客戶的另一種逃避方式是指稱「備料的內容並非為客戶的產品」，要不然就說「備料的數量超過客戶所應承擔的責任」，這兩個帽子扣下來，因為涉及無法清楚且明確舉證的問題，所以代工廠常常都是非死即重傷。要知道，法官喜歡看到的是「訂單數-出貨數=剩餘庫數量」的簡單算式，其它多出來的數量都會讓法官存疑。
另外代工廠耗損率的高低，也會影響備料的多寡。訂單10000pcs成品，若某一零件每pcs成品使用一個，所以可能要準備10050個零件，這多出來的50個沒有控管好的話，日後也會變成一種呆滯料。
雖然L公司仍會對於取消PO的成品、備①及備②負責，但若以交貨期21天來看，交貨期前15~21天前L公司仍可以減少50%的PO數量。
備②應該指的是為暢銷機型所準備的料件。當然，也有一種可能是為了那些有部份料件的備料期間太長的機種。
備③比較奇怪，因為合約中寫的是除備①及備②額外準備的料件，卻又是跟著FORECAST一起下給代工廠；但FORECAST是成品的預估數量，而不是零件，怎會是除了備①及備②外的零件？所以彼此間似乎有所矛盾。
無論如何，代工廠要準備的料件，包括了預估訂單、備①～備③等四種。這真得需要系統及生管的專業，才能進行有效且合理的控制。
個人一直是主張專倉(區)、專用、建立專用的線上備料系統、並由專人控管，也不要有通用件或是專用件的差別，一律都是為了客戶的需要來準備。雖然代工廠幫忙控管，但每次的採購備料都是完全按照客戶提供的備料原則或是客戶的指示進行計算，並且要由客戶從線上簽署同意後才會進行；而且客戶每週都要線上盤點同意目前的庫存內容。
如果代工廠在採購時，與客戶的通用料件有重覆時，聯合採購自然可以替客戶降低成本。日後有EOL時，代工廠還可以視當時的狀況助買回。代工合約一開始就把通用件變成是代工廠的責任，對代工廠而言當然十分不公平。
雙方合作結束後，客戶必須要把全部的庫存給吃下來，如果有實體缺少、轉用或挪用的料件，自然由代工廠負責。要不然，客戶一但主張必須區隔「通用件」或「專用件」時，代工廠才發覺雙方合作多年，即使當時有區分也早就已經phase out，新的機型早就已經敵我不分，一團混亂。
客戶的另一種逃避方式是指稱「備料的內容並非為客戶的產品」，要不然就說「備料的數量超過客戶所應承擔的責任」，這兩個帽子扣下來，因為涉及無法清楚且明確舉證的問題，所以代工廠常常都是非死即重傷。
另外代工廠耗損率的高低，也會影響備料的多寡。訂單10000pcs成品，若某一零件每pcs成品使用一個，所以可能要準備10050個零件，這多出來的50個沒有控管好的話，日後也會變成一種呆滯料。
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