代工廠的庫存備料問題 (一)
庫存備料是代工廠的宿命，但如果降底庫存，則有很多的面向在諦約前必須審慎地評估。
系統商或可利用VMI的作業方式來降低損失，但對於配合系統商的一般代工廠而言，才是真正考驗的開始。所以OEM的專案負責人的經驗便顯得十分的重要。曾有上級錯把OBM專案經理直接當OEM來用，恐怕是自找苦吃。
以下的內容將會依據「合約端」及「執行端」的經驗進行例舉說明：
合約端解決問題的可能方式如下：
1. 試產時的備料責任。由於可能有一部份原料日後並不會選用，通常代工廠會用一次性的報價方式來涵蓋相關的人力與物力的費用。
2. 預估訂單(FORECAST)客戶應承擔責任。
3. 如果客戶是提供最近三個月的滾動預估訂單(ROLLING FORECAST)，最近一個月的預估訂單(FORECAST)一定要轉為訂單。而且後二個月的預估訂單的上、下變動量，不得超過一定的比率。譬如第一個月上下變動是0%，第二個月是20%，第三個月是30%。視零件的流通性而定。
這樣的好處不僅可以防止爆減預估量，也可以防止爆增預估量，而讓代工廠的生產量不會超過負荷。譬如，有些合約會約定代工廠不得拒絕接單，所以爆量時，代工廠因此衍生的加班費、水電費或新增人手的費用，甚至來不及海運而轉用空運出貨的費用，都要由代工廠概括承受。
如果最近三個月的訂單仍無法消化該預估訂單時 (1) 無條件轉為訂單；⑵由客戶買回。
避免預估訂單有責任，轉成訂單無責任。也就是說，原則上客戶下訂單之後不得砍單。
若同意客戶任意砍單時，應約定譬如三個月內應消化完畢，否則代工廠可以開發票要求客戶買回。
4. 客戶不拉貨、延遲拉貨、或僅有部份出貨時，放在倉庫中的貨物有⑴變質或劣化的可能，尤其應注意其中內建有電池類的產品；⑵佔用代工廠的使用空間；⑶增加代工廠的管理負擔。更過份的是，客戶不拉貨，同時也不付款，到最後想耍賴時，就要求工廠降價賣出；代工廠想走法律途徑，如果是跨國訴訟時，不僅費用高昂而且勝負難料。
所以，客戶要求延遲出貨或先行部份出貨的問題，雖然表相不同，但處理的方式與客戶任意砍單的情況類似，應約定譬如一個月內應拉貨完畢，否則代工廠可以開發票要求客戶買回。
5. 工程變更時客戶的備料責任。如果是客戶要求時所導致的無法使用的備料，客戶應當承接買回的責任。
6. 量產之後，代工廠本身良率或加工耗損所造成的額外備料責任。通常來講客戶是不會承擔這一類的責任。特別是究竟是設計上的良率不好，還是代工廠能力不佳，常常會淪為各說各話的局面。
7. 另一方面，若客戶同意在較低良率下仍進行量產時，當然可以要求客戶承擔相關的責任。
8. 產品EOL時客戶的備料責任。比較特別的是，每一個機型EOL時，代工廠都應切實要求客戶解決EOL時的剩餘備料問題，不管是轉用、買回或是轉售，都必須將明細表列清楚。尤其，當有三個類似產品但不同機型同時運作時，會更加的複雜。
按理說，這三個機型一定有大部份是通用件，而有一部是各自獨立使用的專用件；這三個機型同時在生產時，代工廠自已的庫存備料是分別控制之下，當第一個機型EOL之後，他的通用件理應轉為第二、三機型使用，當第二個機型EOL之後便轉為第三個機型使用；若當代工廠一時調度不良時，當第三個機型也EOL時，便會出現超額數量的通用件。尤其當第一機型的出貨量最大且剩餘的通用件最多時，代工廠漏未結算之下，等到第三機型EOL時，客戶很容易便會以「第三機型不應出現此一超額數量的通用件」為由而加以拒絕。
9. 合約屆滿或終止客戶的備料責任。就是要將以上各點進行總結算，並約定客戶承擔所有剩餘備料的責任。
10. 代工合約通常會約定「代工廠必須努力(use best efforts)消弭庫存的責任，以減少客戶的損失。」，若可能時應予以刪除，而改為僅有「協助」的責任。
11. 客戶採用hub倉的責任？ 這類採用VIM(vendor management inventory)作業方式的客戶，通常不會願意承擔預估訂單的備料責任。而代工廠放在hub倉中的備料，必須要等到客戶由hub倉取用之後才算是客戶的購買責任。這種條件下，代工廠的保障是最低的，甚至還要自付hub倉的費用。無論如何，代工廠若能具有任意終止合約的權利，至少在適當時間下能有停損的機會。
12. 客戶承擔的備料責任是… 專用料？包括一般料嗎？還是只有長時間在途專用料(long lead time unique components)？
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